1.引言
PMO（项目管理办公室）是组织级项目管理的重要部门，起到了承上启下的作用。《PMO那些事》系列文章以IT行业为背景，以中型公司（百人级别）为主要场景，分别从以下方面阐述了PMO相关的内容。系列文章尤其适合正在建设组织级项目管理的相关人员进行参考。本篇文章为第6篇。
2.项目实施规范
项目管理过程主要分为以下几个环节：项目启动、项目立项、项目实施、项目结项。如下所示：
2.1.项目启动
合同签订、中标或建设内容明确后，相关职能部门指派项目经理，负责项目启动会的准备，指定项目经理后，需在5个工作日内完成项目启动。
项目经理应该根据合同以及合同附件（招投标文件等），了解需要参与的相关部门 （项目管理委员会成员），发送启动会通知，确定会议召开时间，然后电话通知各部门负责人员，确定各个部门及时安排人员参会。
项目启动会
准备项目立项材料
项目经理召集各部门确定参与项目的人员，组织相关人员讨论项目范围、项目预算、项目进度和里程碑，工作量和费用估算（见项目工时费用估算）。
项目预算：包括人工成本、设备费、培训费、交通费、差旅费、劳务费、外包费用、其他支出。
5个工作日内完成项目的立项申请表及合同评估表的编写，并提前发出项目立项评审通知，于3个工作日内召开项目立项评审会。参加的人员包括该项目主要负责人，项目评审委员会，关键部门的负责人。
2.2.项目立项评审
项目经理介绍项目情况，并详细介绍立项申请表内的内容。各参会人员对内容进行评审，评审通过后，项目经理打印立项申请表，由项目评审组及关键部门负责人签字。
如果会议上对立项内容需要调整或补充的，于2个工作日内修改完成，发送邮件到评审组成员及关键部门负责人邮箱，各评审人员在2个工作日内给出回复，确认后由项目经理分别找评审人员签字。
项目评审通过后，项目经理安排人员将成员名单录入项目管理系统。
组建项目团队
项目立项评审会后，各部门在5个工作日内指定项目参与人员，项目经理将人员维护到系统内。
项目动员会（Kickoff-C级及以下项目可省略）
项目经理组织项目全体成员召开项目动员会，宣布项目要求、项目目标等，达成团队共识。（包括测试、集成、商务等人员）。项目经理需提前准备kickoffPPT。
2.3.项目执行监控
迭代细化计划
项目执行开始，项目经理与项目团队每周更新项目进度计划。
至少每月滚动细化近期计划（建议一个月），每月23日下班前通过邮件方式发给PMO。PMO统计各项目的进度计划提交情况，作为项目（经理）考核参考依据。
里程碑发生的调整，必须执行公司的项目变更流程（见项目变更管理制度）。
- 任务分派
每周项目经理与开发经理确定本周项目实施的项目计划，并进行工作安排。
开发经理组织项目开发团队召开每日晨会，部署当天的工作，并了解昨天的工作安排，及时做出调整。
- 编写工作周报
每周一上班前汇总一周工作，编写项目周报（见附件08－项目周报模板），将周报以邮件方式抄送沟通计划内的相关人员。PMO会统计各项目的工作周报提交情况，作为项目经理考核参考依据。
- 监控项目组工时、加班以及进度
项目经理每天应对项目成员的工作日志、工时、加班内容以及项目进度的符合度进行确认。项目经理定期审批本项目组成员填报的工时及工作内容，以确保及时了解员工工作情况，安排相应人员工作（具体要求见项目报工管理办法）。
- 监控项目费用
项目经理应该按计划做好项目实施预算及费用报销。应随时了解项目实施过程中费用的使用情况，避免项目实施后期无费用可使用。项目实施预算应在每月底前提交下月预算，逾期不提交的下月无法报销发生的实施费用。
- 严控项目实施范围
项目经理应该严格遵循合同，严控项目实施范围，如果用户提出需求变更或者与合同严重不符的内容，项目经理应积极与客户、销售经理等进行沟通，争取说服用户延后调整。确因特殊原因无法调整的，项目经理也应尽量争取关于验收、周期、费用等相关有利条件，为公司及项目组争取最大利益。
- 编写项目月度报告
组织编写项目月度报告（见附件09－项目月度报告），并于每月23日下班前通过邮件方式发给PMO。PMO会统计各项目的工作月报提交情况，作为项目（经理）考核参考依据。项目评审委员会根据月度报告内容，组织月度评审。
- 执行公司的相关规范
与开发经理沟通，严格遵守立项时确定的研发过程体系。包括需求规格说明书（见附件10－软件需求规格说明书模板）、需求记录表（见附件11－软件需求记录表模板）、设计文档（见附件12－软件设计模板）等内容。
- 里程碑评审
项目经理应积极组织过程产出物的评审，包括需求评审、设计评审等。
- 功能评审
项目经理应该对提交测试前的软件进行功能验证，并组织功能验证评审，确保提交测试部的功能符合最初的设计要求。
- 上线申请
项目经理在首次上线时，应向公司提出系统上线申请。并抄送相关责任人。
- 积极组织合同的签订与验收工作
项目经理负责项目合同起草、协调相关部门完成合同签订。合同签订后在PMO备案后，再分别给财务和商务备案。
项目经理应在合同期限前至少3个月（个别项目除外）与用户沟通验收标准，并准备相关验收材料，保证用户及时对合同予以验收。验收后验收报告交PMO备案后，再分别给财务和商务备案。
2.4.项目结项
项目经理在项目结项后，项目经理组织团队成员进行项目总结，并编写项目总结报告。总结后，将过程文档迁入公司正式的文档库。
按公司要求与运维部组织项目交接。
项目经理与开发经理制定团队成员的绩效考核，并根据项目考核及激励办法向公司申请项目奖金执行。
3.最后
本篇文章介绍了项目实施规范，重点包括项目启动、项目立项、项目实施、项目结项四个环节的规范要求。下篇文章介绍项目如何进行考核和激励。欢迎进行沟通交流。
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